Контроль и регулирование в системе менеджмента

Понятия и определения

Контроллинг – это новое направление в системе менеджмента, поэтому сегодня нет однозначного определения данного понятия. Однако существует несколько определений, которые пользуются наибольшей популярностью и отображают суть данного термина.

Его происхождение связано с английским глаголом to control. В переводе “контроллинг” – это “руководство, наблюдение, контроль, управление, регулирование”. Однако такого описания мало для того, чтобы понять суть данного явления, поэтому стоит рассмотреть два следующих более точных определения.

Контроллинг является обособленным направлением деятельности в организациях, которое связано с осуществлением экономической функции и направлено на принятие правильных стратегических и оперативных решений руководящим персоналом.

Контроллинг – это комплекс действий, направленных на сопровождение всех процессов необходимым информационно-аналитическим обеспечением для принятия правильных управленческих решений. Чаще всего они нацелены на увеличение прибыли в организации.

Современный контроллинг на предприятии обязательно должен включать в себя систему менеджмента качества, управление рисками и системой ключевых показателей, а также управление процессами при реализации любого вида планирования.

Видео

Стратегический и оперативный контроллинг

Существует два вида контроллинга, которые отличаются периодом своего действия, а также задачами и способами их решения.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель – формирование четкой системы планирования, которая позволит надежно управлять компанией, что приведет к увеличению прибыли.

А. Гэльвайтер (ученый-экономист) в своих трудах выделил восемь направлений, которые должен охватывать стратегический контроллинг, а именно:

  1. Определение полноты планов компании, а также их формальное и финансовое содержание.
  2. Контроль за нестабильными условиями внутри организации и во внешней среде, которые тесто связаны с реализацией стратегических планов фирмы.
  3. Контроль за принятием важных решений и их исполнением, исходя из аспекта сроков.
  4. Отслеживание выполнения планов, особенно на сложных или важных этапах его осуществления.
  5. Своевременное реагирование на неблагоприятные внешние и внутренние условия, которые могут причинить финансовый вред организации или дать побочный результат деятельности.
  6. Отслеживание стратегической ситуации фирмы на основе регулярных анализов.
  7. Проверка разграничения стратегических единиц предприятия.
  8. Контроль соблюдения определяющих принципов предприятия, которые были определены ранее.

Можно выделить такие задачи этого вида контроллинга:

  • определение количественных и качественных целей;
  • ответственность за планирование;
  • проработка системы альтернативных стратегий;
  • определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
  • определение слабых мест организации и управление ими;
  • формирование системы показателей;
  • управление отклонением и их показателями;
  • управление мотивацией в учреждении;
  • управление экономическим потенциалом.

Оперативный контроллинг на предприятии отличается от стратегического тем, что он направлен на оказание помощи управляющим в достижении результатов краткосрочных целей. Стоит отметить, что его главная задача состоит в том, чтобы не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения запланированных мероприятий.

Для того чтобы понять отличительные черты этих двух видов, следует рассмотреть нижеприведенную таблицу.

Признаки Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг
Ориентация Внутренняя среда Внешняя среда Рентабельность Экономическая эффективность
Уровень управления Стратегический (долгосрочный) Тактический и оперативный
Цели Создание условий для выживания Проведение антикризисных мероприятий Поддержание успешного потенциала Обеспечение ликвидности и прибыльности
Главные задачи Определение количественных и качественных целей Ответственность за планирование Проработка системы альтернативных стратегий Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий Определение слабых мест организации и управление ими Анализ экономической эффективности Методическая помощь при разработке бюджета Поиск слабых мест для осуществления тактического управления Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями Сравнение плановых и фактических показателей Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов Мотивация

Вопросы для самопроверки

  1. Охарактеризуйте контроль как функцию управления.
  2. Перечислите общепринятые функции государственного контроля.
  3. Назовите основные органы исполнительной власти, осуществляющие контрольную функцию.
  4. Сравните документальный и фактический контроль, определите их особенности и взаимосвязь.
  5. Камеральная и выездная проверки, особенности их организации и проведения.
  6. Роль и взаимосвязь предварительного, текущего и последующего контроля.
  7. Назовите особенности комплексного и тематического контроля.
  8. Какова классификация видов контроля по сфере осуществления?
  9. Какова классификация контроля по субъектам осуществления?
  10. Определите взаимосвязь внутреннего и внешнего контроля.

Разработка системы показателей

На разных уровнях управления состав показателей и объем информации, которые необходимо контролировать, существенно отличаются (рис. 1).

  1. Стратегический уровень. Стратегия компании определяет то, к чему стремится организация, и как она будет достигать поставленных целей. Стратегические инициативы компаниитребуют наличия критериев оценки, отражающих прогресс в достижении поставленных целей. Для этого руководство компании, совместно со службой контроллинга, формируют систему показателей. На этом уровне показателей относительно немного, они характеризуют бизнес или стратегию в общих чертах.
  2. Тактический уровень. На этом уровне детально определяется то, как компания будет достигать поставленных целей, задаются конкретные шаги. Это уровень планирования жизни компании и, соответственно, планирования состава тактических показателей. Как правило, на этом уровне состав показателей существенно расширяется, используются специфические показатели разных уровней — от уровня подразделения до уровня дивизиона. При их планировании следует определить:
  • причинно-следственные связи, как с показателями стратегического уровня, так и с другими показателями тактического уровня;
  • требуемую периодичность контроля;
  • перспективы показателей и необходимые для анализа аналитические срезы.  

На этом уровне появляется более детальная и развернутая информация.

  1. Оперативный уровень. Это уровень исполнения запланированных мероприятий, уровень деятельности. На этом уровне информация максимально детализирована, вплоть до отдельных операций. Здесь используются показатели оценки подразделений, отдельных процессов и даже исполнителей.

 

Рис. 1. Категории показателей и процессов на разных уровнях управления.

 Исходя из этого, показатели работы компании можно условно разделить на три большие группы: показатели стратегического, тактического и оперативного уровней. Показатели стратегического уровня определяют структуру бюджетов и оперативных планов, которые в свою очередь определяют объем, содержание и временной горизонт выполнения отдельных хозяйственных операций.

 

Рис. 2.  Логика разработки системы показателей.

Рис. 2. Логика разработки системы показателей.

 

Ключевые показатели деятельности

(Key Performance Indicator, KPI) — показатели, характеризующие отдельные аспекты деятельности предприятия, которые критичны для его текущего или будущего успеха. Ключевые показатели деятельности, как правило:

  • несут информацию о том, что происходит в компании;
  • оказывают значительное воздействие на конечный результат деятельности компании;
  • часто имеют нефинансовый характер (выражаются не в денежных единицах);
  • измеряются и отслеживаются регулярно (например, ежедневно или еженедельно).

Теги